従業員一人ひとりの能力やスキル、知識を、企業が積極的に投資すべき「資本」と捉え、その能力の最大化を図ることで企業価値の向上につなげる経営手法を「人的資本経営」といいます。 近年、ESG投資への世界的な注目を背景に、日本でも2020年から経済産業省による人的資本経営の推進活動が強まっています。2023年からは「人的資本開示の義務化」が施行されており、特に大企業を中心に、人的資本経営に取り組む優先度が高まってきています。

また人的資本経営は、幅広い産業の中小企業においても、変化の激しいビジネス環境にいち早く適応し、イノベーションを起こすために有用な経営手法です。そこで今回は、人的資本経営の基礎知識から成功のポイント、知っておくべき成功事例などをまとめて解説します。

1. 人的資本経営に関する基礎知識

人的資本経営の概要と、世界的に取り組む企業が増加している背景、さらに日本で特に注目されるきっかけとなった「人的資本経営の開示義務」について解説します。

人的資本経営とは？

企業活動における資本（経営資本）は、財務資本、製造資本、知的資本、社会・関係資本、自然資本、人的資本の6種類に大別されます。

従業員一人ひとりの能力やスキル、知識を、企業が積極的に投資すべき「資本」と捉え、その能力の最大化を図ることで企業価値の向上につなげる経営手法を「人的資本経営」といいます。

つまり、従来型の経営で人を機械設備などと同じようにコストの対象として扱ってきた考え方や手法とは異なり、人的資本経営は、人を企業成長や事業拡大に必要不可欠な投資対象として捉えていることを指しています。そのため、投資対象となる人的資本にお金や時間などを積極的に投資し、企業の価値向上へとつなげる大きなリターンを得ることが人的資本経営の大きな目的になります。

人を資本として捉えるか、資源として捉えるかの違いにより、人材マネジメントの目的についても、前者では「価値創造」、後者では「コスト管理の対象」となるほか、主導する組織の前提についても、前者では「経営層」、後者では「人事部」となり、両者の視点は大きく異なってきます。

また人的資本経営では、人事部に「求められる役割」も変わってきます。従来型の人事部では、課せられたミッションをいかに最適な形で達成するかを立案した人事戦略を遂行することに重きを置いていました。それに対して、人的資本経営では、人事が持つ知見を活かして経営に提言し、企業全体の戦略の策定に関与することに重きを置いています。つまり人的資本経営では、企業の人的資本を最大限に活用し、経営目標の達成を支援するための「人材戦略」の遂行が求められるのです。

人的資本経営が注目される主な背景

●技術の進歩に伴う差別化の困難さ
前述した6つの経営資本のうち、従来は機械設備やITツールといった製造資本に投資してサービスや事業の価値を高め、他社との差別化を図ることが一般的でした。しかし、第四次産業革命を迎えた現在、多くの産業や市場にテクノロジーが浸透して、製造資本だけでは差別化が困難になってきているのです。

そこで求められているのが、財務資本や製造資本などを「どのように使って、新たな価値創造（イノベーション）を生み出すか」であり、そのアイデアの創造・実行は人的資本である「人」にしか担えません。このような背景から、人的資本が経営において相対的に大きな比重を占めつつあると考えられます。

そのため、事業拡大における「投資先」として従業員の能力などの「人の価値」が高まっているのです。

●ESG投資やSDGsの浸透

ESG投資とは、企業活動における「環境（Environment）・社会（Social）・統治（Governance）」の取り組みを評価して投資することを指します。従来、投資の判断基準は財務資本が中心となっていました。一方、ESG投資では財務資本を除いた5つの非財務資本（非財務情報）の価値によって「中長期的に持続可能な企業」と判断されることで、より評価が高まるという潮流が海外を中心に生まれ始めています。人的資本はESGのS＝社会（Social）のカテゴリに含まれているため、注目される機会が増えているのです。

また、SDGs（持続可能な開発目標）に掲げられている目標（ゴール）のうち、第8項目である「働きがいも経済も」が人的資本経営と非常に親和性が高いということも一因と考えられています。SDGsに対する企業活動が活発になる中で、人的資本経営に対する意識も高まっていくことでしょう。

●人材や働き方の多様化（ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I））

昨今は少子高齢化によって労働力の確保が困難になっています。人的資本経営は、多様な個性を持つ人材を資本として受け止め、活用していくため、こうした人材不足の問題に対応できます。

多様性が受け入れられる職場では、労働者が「自分は尊重されている」と感じられるので、従業員エンゲージメントや定着率の向上につながり、中長期的に企業の成長に貢献します。

また、人材が多様化することで、性別や年齢、国籍などにとらわれないさまざまな視点や価値観を取り入れることができ、革新的なアイデアやイノベーションが生まれやすくなります。刻々と変わるニーズに対応でき、新たなビジネスチャンスを獲得しやすくなるでしょう。したがって 「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」は、人的資本経営を行ううえで大切な要素の一つとなっていると言えます。

人的資本経営で開示義務のある情報

2023年3月期以降、人的資本に関する情報開示が義務化されて大きな話題となりました。対象となる企業は、金融商品取引法第24条で有価証券報告書を発行している約4,000 社の大手企業であり、人的資本経営に関わる開示義務項目は「戦略」と「指標及び目標」の2項目になります。義務化は一部大手企業に限られるものの、国を挙げて人的資本経営を推進している現状と開示すべきとされている7分野19項目を認識しておくことは、成長を目指す多くの企業経営者にとって重要と言えます。

また、女性活躍推進法により、現在「男女賃金の差異」について労働者301人以上の一般事業主に情報開示が義務付けられています。今後の法改正では、対象企業を労働者101人以上の一般事業主に拡大し、男女賃金の差異だけでなく、女性管理職比率についても公表を義務化する方針で検討中です。

加えて、育児・介護休業法の改正により、2023年4月から労働者1,000人以上の事業者には「育児休業取得状況」の公表も義務化されていますが、2025年4月には労働者301人以上の事業者に対象が拡大されます。

2. 人的資本経営に必要な3つの視点・5つの要素とは？

日本における人的資本経営の火付け役となった「人材版伊藤レポート（経済産業省）」によると、人的資本経営の3つの視点（3P）と5つの要素（5F）による「3P・5Fモデル」が提唱されています。それぞれの中身を確認しましょう。

人的資本経営における具体的なアクション

人材版伊藤レポート2.0において、人的資本経営では経営層・取締役会・投資家のそれぞれの役割やアクションが提言されています。

◆経営陣の役割、アクション
　① 企業理念、企業の存在意義や経営戦略の明確化
　② 経営戦略と連動した人材戦略の策定、実行
　③ CHROの設置・選任、経営トップ5Cの密接な連携
　④ 従業員・投資家への積極的な発信・対話
◆取締役会の役割、アクション
　① 人材戦略に関する役割の明確化
　② 人材戦略に関する監督・モニタリング
◆投資家の役割、アクション
　① 中長期的視点からの建設的対話
　② 企業価値向上につながる人材戦略の「見える化」を踏まえた対話、投資先の選定

人的資本経営に必要な3つの視点（3P）

① 経営戦略と人材戦略の連動
人的資本経営において、経営戦略と密接に連動した人材戦略が必要不可欠です。採用、育成、配置などの人材戦略を構築する際は、人的資本経営の観点に立った経営戦略のつながりを意識する必要があります。

② As is – To beギャップの定量把握
企業の現状である「As is」と理想形の「To be」について、なるべく具体的な定量的な数値として把握することが重要です。特に人事領域においては定性的な評価が多いため、前述した人的資本に関わる指標を意識的に活用する必要があります。

③ 企業文化への定着
PDCAサイクルを回しながら、人的資本経営の考え方を企業文化に浸透させる必要があります。そのためには従業員一人ひとりが、長い月日をかけて企業理念に基づいた意識で行動し続けなければなりません。人材戦略を実行する際はもちろん、経営層が積極的に最終的なゴールである企業の目指す姿などを従業員に発信する必要があるでしょう。

人的資本経営に必要な5つの要素（5F）

① 動的な人材ポートフォリオ
人材ポートフォリオは「どのような人材」が「どこに」「何人」「何年」いるかなどを可視化し、人材戦略を構築する際に活用します。そのうえで重要なのが各企業の環境や市場の変化に併せて、人材ポートフォリオを柔軟に管理し、最適化が図れる「動的な人材ポートフォリオ」を作成することです。

② 知・経験のD&I
イノベーションを創出するためには、D&Iによる積極的なコミュニケーションが生まれる組織の構築が有用とされています。目に見えない多様性（ダイバーシティ）を含め、活かすための受容性（インクルージョン）の取り組みが重要な要素だとされています。

③ リスキル・学び直し
企業によるリスキリングや学び直しは、人的資本の能力、スキル向上という観点から必要不可欠といえるでしょう。企業が従業員に学習機会を提供する際は、普段の業務との調整や教育コストの費用対効果の検証、リスキリング後の配置などを事前に計画しておきましょう。

④ 従業員エンゲージメント
前述のとおり、従業員エンゲージメントは人的資本経営において重要なファクターとなります。コミュニケーションの活性化やポジション公募制、健康経営などの施策を丁寧に実施して効果検証する必要があるでしょう。

⑤ 時間や場所にとらわれない働き方
従業員エンゲージメントの向上やイノベーション創出、人材の確保といった多様な観点から、テレワークやリモートワークといった時間や場所に捉われない働き方の導入も重要とされています。

3. 人的資本経営を進めるステップ

人的資本経営の進め方は、各企業の環境によって異なります。そのなかでも共通する大きな3つのステップを紹介します。

Step1：経営戦略と連動する人材戦略の策定

人的資本経営を実践するうえで、まずは人的資本経営の観点に則った経営戦略を策定し、さらにその具体策として人材戦略を構築する必要があります。人的資本経営を経営戦略に落とし込むためには、まず「企業理念や存在意義」を明文化し、掲げたパーパスを実現するために乗り越えるべき壁（課題）とその解決策を、経営戦略に具体的な施策として練り上げる必要があるでしょう。

その後、人的資本の構成内容である「人材ポートフォリオ」を作成したうえで人材戦略を立案する流れとなります。経営戦略の時点で可視化される課題の数は膨大になる傾向があるため、あくまで人的資本経営の観点で打ち立てたパーパスなどを基軸に、取り組むべき施策に優先順位付けを行い、ピックアップしてください。

Step2：KPIの設定と人事施策の検討

各施策のPDCAサイクルを円滑に回し、分析と改善活動を効率的に行うためには指標を設定する必要があります。人事関連のKPI（重要業績評価指数）としては、採用であれば応募者数や採用充足率、採用コスト、採用後の従業員の在職期間などが挙げられます。また既存の従業員については、男女比率や女性管理職の比率、各カテゴリの年齢構成などが挙げられます。人員配置を行う際には、業務と従業員の能力のマッチ度、上司と部下のマッチ度、個人と部署の目標達成度などを参考にすると良いでしょう。重視すべきKPIは企業によってケースバイケースであり、現状分析の結果と経営戦略における目標達成に必要な項目との間で、整合性のある数値を設定してください。

Step3：人事施策の実行と効果検証・改善

人事施策を実行する際は、人事施策を主導し経営層と現場をつなぐ役割である「CHRO」が旗振り役になるのが好ましいです。CHROは人的資本経営と経営戦略、人材戦略と各施策の目標や現状をリアルタイムで把握し、ギャップが生じた際は円滑に各関係者と調整して改善を図ることが求められます。

目標を達成するなど、成果を得られた際はメディアや自社のコーポレートサイトなどを通じて積極的に自社の取り組みを発信し、社会的な評価の向上を図ることも人的資本経営における重要な活動の一つです。

4. 人的資本経営に取り組む主なメリット

人的資本経営を適切に実施できれば、多くのメリットを得ることが可能です。その主要な利点を7つ紹介します。

従業員エンゲージメントが向上する

人的資本である従業員が日々働くための活力を向上させることは、人的資本の価値向上における重要なファクターのひとつです。特に従業員の企業活動に対する理解度・帰属意識・行動意欲を示す指標である「従業員エンゲージメント」は、内閣官房の「人的資本可視化指針」でも企業価値向上につながると重要視されています。

具体的には従業員エンゲージメントが高まることで、従業員はより積極的に業務に取り組むようになるため、サービスや製品の質の改善につながり、結果として顧客満足度の向上や離職率の低下、職場の雰囲気の良化といった効果が期待できます。

従業員の能力が可視化され、人材投資を最適化できる

社外の第三者が客観的に従業員の能力を評価する「人材アセスメント」を実施して、人材のスキル、思考などを分析することで、無形資産にも含まれる従業員のスキルの可視化を図れます。これにより、より適した部署への配属や成長機会を提供しやすくなり、費用対効果の高い人材投資につながります。

優秀な人材を確保しやすくなる

人的資本に着目した経営計画を作成することとスキルの可視化で、事業成長に必要な人材を選出しやすくなり、組織に適した戦略をより立てやすくなるというのもメリットのひとつです。また、従業員エンゲージメントが向上することで職場の雰囲気が良くなれば、応募者からの好印象を得られやすくなるため、結果的に採用率の向上や優秀な人材の確保にもつながります。

生産性が向上する

人的資本に投資した結果、従業員の能力や業務効率が上がれば、生産性の向上にもつながります。従業員が業務効率化ツールを活用して、個々のパフォーマンスを上げるだけでなく、マネジメントスキルも習得できれば、組織改善にもつながります。また、従業員エンゲージメントの改善により業務に対するモチベーションが向上することも、生産性の向上につながるでしょう。

企業のブランド価値が向上する

ESG投資に対する株主やステークホルダーからの熱量の近年の上がり方を鑑みると、積極的に人的資本投資を行っている企業は、社会的な評価・信頼を得られやすいと考えられます。社会的な評価は企業イメージやブランドに直結するため、人的資本に関する情報の開示義務がない企業でも、福利厚生や従業員エンゲージメントの向上に対する取り組みを積極的に発信していくことは有意義な施策であると考えられます。

イノベーションが促進される

人的資本から生まれるアイデアや創造力は、あらゆる企業活動におけるイノベーションの原動力になります。既存の従業員の価値の向上はもちろん、人的資本経営に則った人材戦略を実践できれば、優秀な人材の獲得や自由闊達な意見を交わせる職場の雰囲気づくり、制度設計などイノベーションを創出しやすい環境を整えやすくなるでしょう。

投資家からの評価が高まる

前述した企業ブランドが向上すれば、特に海外投資家からの評価を高められます。日本においては、海外ほどESG投資はまだ浸透していませんが、着実に認知度は高まっているため、いずれ融資などを受けやすくなる可能性があります。非上場の企業であっても取り組んでおいて損はありません。

5. 人的資本経営で重要な戦略人事を成功させるポイント

人材版伊藤レポート2.0では、人的資本経営は「人材戦略の高度化」の文脈で説明されており、近年重視されつつある経営戦略と紐づいて実現される「戦略人事」の観点からもアプローチできます。ここでは、人的資本経営に基づく戦略人事を成功させるために必要な4つのポイントを解説します。

全社的な推進体制を構築する

人的資本経営は経営手法の一種であるため、その実現のために行う戦略人事は、経営層はもちろん、マネジメント層や現場の従業員全体で取り組まなければなりません。戦略人事は人事部が中心となることから、しばしば従来型の人事施策と同じように実施してしまうケースがありますが、経営層や従業員、部署ごとの意識の乖離によって失敗してしまうリスクが高まってしまいます。縦と横の組織の枠を超えて企業価値の向上という目的・目標、そのために乗り越えなければならない課題、取り組むべき施策などを共有した推進体制を構築する必要があります。

情報開示を目的にしない

ESG投資やSDGsのPRとして、自社の人的資本経営や戦略人事の実績を公開するのは、社会的な信頼度の向上につながる有益な取り組みです。ただし、人的資本経営の目標はあくまで多様な観点からの持続的な企業価値の向上であり、第三者からの評価を上げるだけではありません。情報開示のみを目的としてしまうと、成果の誇張や虚偽につながり、社会の評価を下げるリスクが増大するため、自社の理念やパーパスの実現のためであることを強く意識付けしておく必要があります。

人材戦略と経営戦略の紐づけを徹底する

経営戦略における目標と人材戦略のKPIの整合性を合わせて、各指標について速やかに分析、把握しながら改善を図ることが重要です。また、CHROを社外に配置するなど、従業員が円滑にコミュニケーションを取りやすくなるような体制の構築も必要です。

取り組みの優先順位を決めておく

前述した通り、人的資本経営における経営課題は数が多くなることが一般的です。自社の目標を達成するために必要な取り組みの優先順位を決め、組織単位で共有して実施していくことが求められます。

6. 人的資本経営を実践する企業事例

情報開示の義務化対象となる大手企業を中心に、人的資本経営にいち早く取り組んで実績を挙げています。その一例を経済産業省が発表した「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～ 実践事例集」から抜粋して紹介します。

旭化成株式会社

旭化成株式会社は人的資本経営の取り組みとして「M&A、CVC、マイノリティ投資などによる人財ポートフォリオの拡充」「自社に重要なエンゲージメントの特定」「高度専門人財の要件定義と育成人数のKPI化」の3つを実施しています。個人と組織の双方の成長を目指すための活動を具体化し、M&Aや社外投資を含めた人材の充足など教育・採用面などの幅広い領域で人的資本経営を行っています。

花王株式会社

柔軟で能率的な働き方の実現や立場を超えた連携、挑戦しやすい環境づくり、専門性の高いキャリア・人財開発を行い、従業員の活力の最大化に向けた人財開発活動により、中長期経営目標を達成。経営トップを委員長とする「人財企画委員会」を毎月開催し、人財開発に関する課題や施策に関する議論や進捗状況の共有を行っています。また、人事部とD&I推進部、各現場が一体となって「D&I視点の人財開発」を推進し、多様な人材が活躍できる職場づくりを目指しています。

ソニーグループ株式会社

コース別新卒採用などの「個を求む」、技術戦略コミッティによる優秀な技術者育成といった「個を伸ばす」、従業員のアイデア実現制度による「個を活かす」の3つの戦略を柱にして人事戦略を体系化することで、多様な個を軸とした人事戦略を実行しています。「クリエイティビティとテクノロジーの力で世界を感動で満たす」というパーパスを定義し、経営陣と従業員が対話する機会を設けており、経営陣の業績連動報酬にエンゲージメントスコアを連動させるなど、パーパス浸透・エンゲージメント向上への経営陣のコミットメントを図っています。

東京海上ホールディングス株式会社

経営陣レベルの人材の要件を明確化し、年齢や在籍年数にかかわらず、グループ全体をマネジメントする部門の管理職へ能力のある人材を配置しています。また、戦略的な人事制度による人材ポートフォリオ最適化、経営人材育成を図っています。ダイバーシティ推進の責任者としてCDIO（Chief Diversity & Inclusion Officer）を設置し、協議体のDiversity Councilを設立しました。

株式会社LIXIL

「企業文化とエンゲージメント」「従業員の活躍を支援する効果的な管理職の育成」「従業員の主体的なキャリア形成の推進」という関連性の高い3つの柱で人材戦略の構築を図っています。特にインクルージョンの施策を重視しており、2030年までに「取締役・執行役の50％を女性にする」「全世界の管理職の30％を女性にする」といった具体的なKPIを設定しています。この他にも、従業員の成長を加速する育成プログラムを策定・運用、従業員一人ひとりの起業家精神を醸成する社内公募制度、業務時間の20％を社内での副業に充てる制度の試行など、従業員の主体的なキャリア形成も支援しています。

出典：経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～ 実践事例集」（PDF）

7. 人的資本経営は環境づくりが重要

人的資本経営は今後、ますます重要になる経営手法である一方、従来型の経営とは大きく異なります。そのため、多くの企業では人的資本経営を推進していくためには、社内に点在する経営・人事情報を一元的に管理・利活用できる態勢を整備する必要があります。

例えば、Charlotte Datamanegy HR（データマネジー）は、企業の人事・給与システムや財務システム、Excel等に散在するデータを統合・加工し、人的資本経営に必要なデータの生成をサポートするサービスです。経営部門や人事部門にかかるデータマネジメントの稼働を大幅にカットし、常に最新のデータを可視化・利活用することで、迅速な経営判断、人的資本経営の推進を支援します。これから人的資本経営に取り組む企業の方は、ぜひ導入をご検討ください。

参考サイト：Charlotte Datamanegy HR（データマネジー）| 戦略的な人的資本経営を支援するデータマネジメントサービス | 労務領域の電子申請・業務効率化を支援する「Charlotte（シャーロット）」